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这次讲演，当是思考了五六年之后的马明哲对平安金融控股模式的第一次完整阐述。他提出，公司的三个工作重点之一就是探索集团模式。他向大家介绍了麦肯锡方案，在这份方案里，集团模式重建涵盖资本重组、组织架构、职能定位、管理定位、投资管理和内控稽核6个方面。 麦肯锡方案设计，平安将设立成立集团公司，作为非金融机构的资产管理公司代表股东管理资产，绝对控股寿险、财险、证券和信托公司，投资业务转移至至专门的投资机构，集团总部和专业子公司之间的职能重新划分和定位。 各专业子公司最终将相互结合，实现产品的交叉销售和市场信息分享。集团总部则加强对子公司的由上而下的指导，具体包括给予战略指导、设定关键绩效评估 指标和资源分配等。子公司的部分“权力”也逐步上移，资金上划，集中投资，人力资源也由集团集中管理。此外，稽核、IT等部分职能实施共享，以创造规模经 济。专业子公司负责人及其各部门负责人须向集团的高级决策小组有关人员负责，子公司定期向总部提交业务、财务计划以及计划实行成果，并向总部提交人事方面 的各项信息。这些曾被公司视为的高度“机密”，如今都成为了平安集团的组织模式了。 成就首富的准MBO传奇 当年原中国银行和中国建设银行行长王雪冰在多位国有企业老总面前曾向媒体宣称：“我42岁时就当了行长，你们呢？”。马明哲则嘲弄王雪冰道，“我28岁就当上了全国第二大保险公司的总经理，你王雪冰42岁当行长，也真不容易”。 但令马明哲意想不到的是，王雪冰毕竟只是一家国有商业银行的行长。而马明哲孜孜追求的，则是要稳固自己的地位，把平安公司这家属于国有的金融机构转变为一家私人公司。 2003年，平安成功实施了准管理层收购(MBO)，令资产规模1800亿的平安脱胎换骨，由原来的国有企业逐渐蜕变为股权分散、治理结构良好的公众公司。 1999年，工行因国家政策要求退出金融业。一位前平安高层人士称，工行将全部股权悉数转让给深圳市投资管理公司。2002年前后，中远集团和招商局 亦分别出售了其持有的9.9%和14%的股权。至此，三大发起人全部退出平安保险，而对于中远集团和招商局股权给谁，当事各方闭口不谈。2002年10 月，香港汇丰银行斥资6亿美元参股平安10%，成为其第二大股东。而此时，平安保险的第三大股东换成了江南实业。平安方面的解释称，江南实业与新豪时同属 员工持股机构，员工持股计划分别持有江南实业和新豪时69.11%和98.15%的股权。 2003年，平安最大股东、持股16.09%的深圳市投资管 理公司出于符合保险业单一股东持股不超过10%的政策法规及深圳市国企战略重组的需要，在深圳市产权交易所挂牌出售8800万股，约合平安总股本的 3.6%。当时的买家是深圳市立业投资发展有限公司，从平安上市招股书的披露看，这部分股权已经转让，使深圳市投资管理公司股权在上市前下降至 12.49%。同样是出于深圳市国企战略重组的需要，持股6.93%的深圳市财政局也将股权全部转让给了具有国资背景的深圳市深业投资开发有限公司。 （阅读次数：）
