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当时加怡新亚合约到期，要求退出；股东不谅解为谁辛苦为谁忙。“风险基金进来后，4年中我们没拿一毛钱分红，”李玉麟忍不住抱怨。 林猷澳认为，引进风险基金是“小本做大”的惟一可能，两个在牌桌上认识的合伙人，开始首度面对能否共患难的考验。 李玉麟最后选择了信任，因为没有风险基金，永和大王不可能有当时的规模。 虽然两年后加怡退出，林猷澳的梦想却照样吸引霸菱。霸菱以更大的手笔拿出1100万美元投资永和大王。快速扩店，让永和大王连续亏损4年，但是果真如林猷澳预期，一旦冲破50家开店数，“2002年我们终于开始获利，”他说。 而到了2003年，开店数达到80多家，营业收入突破3亿元。 掌握连锁店经营窍门 快餐业是一项传统产业，但永和大王的成功引来了风险投资者的青睐。1997年底，永和大王的连锁店发展到了9家。一天，林猷澳回到办公室。秘书告诉他，有位香港的蔡先生找他，留言板上记着：“我是长江集团下属的香港加怡风险基金投资公司的董事，对永和大王有投资意向。” 双方洽谈的结果是，永和大王接受对方入股，出售1/3的股权。从此，永和大王发生了根本的变化，真正成为了一家公众性公司，企业管理、财务管理、人事管理已步入国际化的轨道。 有了钱，开店的步伐大大加快，1998年底达到18家。但是，遗憾的是基金的介入并未带来盈利的增加，永和单店的日均收入由12000元降至8000元，而且首度陷入亏损。此时，加怡按合约到期，要退出。 亏损的公司还有人愿意再投资吗？答案是有的，而且是比怡和更大的基金，荷兰霸菱亚洲私人证券投资基金(Baring)独具慧眼接下了。他们对永和管理层十分信任，除一位财务总监之外，并未派更多人干预永和的运作，并做好了中长期投资的准备。 该基金继首次注资300万美元之后，至今总投资额达1亿元。林猷澳透露：“截至2001年底，我们的累计亏损已达到5000万元。”连续亏损4年，林猷澳自己也没有想到，李玉麟也怀疑开连锁店是否值得。 其实，在连锁经营的规模效益没有表现出来之前，是必然亏损的。以麦当劳为例，他们在一个城市要开70家店以上，才收支平衡。至于永和，林猷澳表示：“需要至少50家店铺。” 林猷澳说：“我们至今在广告上的花费几乎为零，我们是不靠广告宣传拉客的，主要还是口碑。”在2002年，永和扭亏转盈，盈利达800万元，永和连锁经营的规模效益已经真正开始显现。 打造中国第一快餐品牌 （阅读次数：）
