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这一成功案例给联想投资的经验之一，反而是让其无意再涉足书籍、音像类电子商务市场。但即使与联想投资接触密切者，也对其变化感触不足。2005年从联想投资处融到资金的智联招聘网CEO刘浩评价其为：“比以前更敢于做决定，更敢承担风险。”但朱立南对此并不认同：“早期无知者无畏，我们下赌注更勇一点。” 在其“无知无畏”阶段，联想曾投资一些今天看起来风险过大的企业：生产CRM软件的Precom很难找到客户，最终只能放弃。投资网通宽带时，认为可能会有区域型宽带公司的市场，但现实并非如此。联想投资主动找网通，把其的股份单独卖掉，今天看来，算是明智之举。而其投资的光桥，是由一支朗讯出来的团队创立的通讯设备公司，其目标一度是与中兴华为正面竞争。在证明此路不通后，联想投资花了两、三年的时间不停帮其寻找商业模式，最近定位在为海外的运营商提供ODM支持，现在西门子的中低端产品都由光桥代工。 朱立南承认：“但以前敢赌一个跟中兴和华为叫板的公司，现在不会这样做了。” 比如当前业内最热络的概念web2.0，联想投资就尚未做出动作。朱立南认为，对于这种短期内看不到商业模式的热门领域，如果能找到用户粘性极高的项目，才不妨一试，虽很难成功，但超额的风险也可能获得超额的回报。 找到感觉 尽管不乏有观者认为，联想投资最大的挑战是如何把一家拥有制造业文化背景的企业打造为敢于承担风险的投资型企业，但联想投资在最初两年学到最多的是：其原有经验让其十分看重企业的管理、运营、人才，但再好的企业也需合适的投资时机与价格。 初期，联想投资强调“人事并重”的原则，他们甚至认为，如果管理者够强，即使企业做的不够好，联想投资还能帮他找到新的方向，做到成功。但运行中感觉到这一想法较为理想化，多数创业者只跟他自己做的事情匹配度比较高。 2002年下半年，联想投资将其投资逻辑变为“事为先，人为重”，而将此逻辑具体化，就是坚持遵循投资主题，以及帮助被投公司。 联想投资很早就把软件业务定为其投资主题，但Precom的失利，让其感觉到中国尚缺乏成熟的商业软件市场。而受印度软件外包产业成功经验的启发，经分析，在日本这个小规模的外包市场上，中国比印度更有语言和文化优势，不妨以此作为尝试。 用了一年时间看遍所有北京、大连总数超过50家的外包企业，中讯软件让其印象最为深刻。其管理层熟悉日本，深谙项目管理和日本客户管理之道，且每年保持超过50%的增长。投资仅一年，中讯就得以登陆香港股市，且至今其股价已经翻了三倍。 （阅读次数：）
