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联想投资还专门为被投企业做了一个“CEO俱乐部”，由柳传志讲“如何当好CEO”，神州数码总裁郭为讲“企业如何制定战略”，联想集团前高级副总裁俞兵讲“如何建立企业区域销售体系”等。 Up or Out 筹划联想投资之初，朱立南曾面临多种选择：究竟是做正统的风险投资，还是做规模更大的Buy out，或是规模更小的孵化器？ 当时做在国内做Buy out，并不具备市场基础，甚至直到2003年看到国有体制改革的机会，朱立南也和柳传志探讨了许久，柳希望在联想投资的基础上外延出Buy out的业务来，朱则坚持，这超出了当时联想投资能力，应该独立进行。 而孵化器模式的样板企业，美国的Idea lab及其创业思路层出不穷的CEO比尔·格劳斯(Bill Gross)，在2000年时正是美国资本市场的超级明星。但朱考虑良久，认为这种“种子资金”的做法操作周期太短，仅有一个创意但公司自身很不完善，回报有限，而且必须依赖于高度兴奋的资本市场。2001年纳斯达客崩盘，Idea lab的做法果然失效。 即使最终确定做风险投资，它仍与美国的风险投资多有不同：国外的基金管理公司由合伙人100％持有，在联想投资，55％是联想控股的股份，另外45％才由其他董事总经理持有。 因为自认为每个决策者都在学习曲线中，联想投资的制度也在相应的配合之中。它一度有个增值服务部，在前端的项目经理寻找项目、学习投资方法的时候，身处后端的增值服务部进行管理支持和服务。随着前端人员的成熟，前后两端逐渐被打通。只保留几个顾问，像特别行动队一样对最关键的项目进行财务、法律方面的支持。 而其流程也可谓缜密。每个项目至少有三次非常正式的决策会议。之前的相当于晋级赛，让每名决策者尽可能获得更多的信息，只要多数人认同就可以进入随后的程序。这让最后的决策，可以将思考重心集中于如何平衡投资的价值和风险。决策委员会由四位全职董事总经理组成，大项目则邀请柳传志和赵令欢。小规模的投资，四票通过即可，大项目的投资，则是要六票通过。但每期基金，每人有一次投两票的机会，如在投智联招聘时，朱立南就行使了这一被称为“银弹”的权力。 虽然在联想拆分时，朱立南自称尽可能照顾到每一个人，但其江湖气决不意味着降低标准。平易的朱在做关键决策时，相当坚决，如他承认：“大部分人事的调整都是我们主动调整的”。 在联想投资进入其第二年，领导层提出了Up or Out(提升或走人)：如果一名员工做了3年得不到提升就必须离职。初衷是，投资业的门槛很高，最早一批联想投资员工主要来自于联想系，普遍拥有制造业背景，不一定都合适。 （阅读次数：）
