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战略是希望我们在有优势的产品领域不断进行相关的多元化扩展和提高规模。目前TCL在消费电子领域、通讯，还有信息领域都有比较好的基础。未来发展的话，所谓的三栖整合已经成为一种趋势，我们会在相关产品方面进一步多元化和扩大我们的规模。至于说什么时候能够达到500强的标准，这个是动态的。我们在发展，别人也在发展，我们的目标是希望把我们的企业建成一个真正具有国际竞争力的国际化经营的企业。我们希望未来10年，TCL能够在今天的基础上再成长10倍，在过去的10年当中TCL成长了100倍。当然了，那是在比较小的基础上成长起来的，今年只有150个亿左右的销售量，未来10年希望我们的企业能够做到1500亿人民币。我也很希望借这个机会听一听，一个成功的国际化的企业能够给我们一些建设性的意见。柯德川：我想您刚才说的很对，进入500强的关键在于找市场，哪些是增长最快的市场。几年前，爱立信还没有进入500强，但是由于移动通讯市场发展很快，爱立信也发展起来，当然了你要效率很高，竞争力很强，同时做得很出色才行。但是继续百分之百的增长，这种情况很难。主持人：下面我们可能还有一些观众想要提问。提问：刚才爱立信总裁谈到一个很重要的经验，我个人体会就是把“globally（全球性）”和“locally（本地化）”很好地结合起来，你谈到这是一个经验，换句话说，不可言传只能身教。能不能举一个例子，谈谈你在中国市场的经验。换句话说就是怎么把握这两个东西的平衡度，因为我知道很多外国公司到中国来投资输得非常惨，你们是一个成功的企业，那么这里头一定有很多成功的经验。我相信，你不是一来就成功，你们也在不断尝试，能不能告诉我们一个小故事，你们是怎么来做调整的？柯德川：我想在全球这个角度来说要有高效率、高质量的产品开发做基础。从本地化角度来说，必须在当地站住脚，必须有当地的人才，而且参与社区的工作。对于爱立信来说，我们有8个合资企业，在中国的业务非常成功，在上海的业务很成功。我们也做培训，实际上我们也是最早开始进行管理方面培训的公司之一，我们有北京爱立信学院，可以说这种做法对爱立信是有好处的，对我们的客户也是有好处的，对中国社会也是有好处的。很多的东西在这里不胜枚举，这就是我们规划、建立本地化企业的一些经验。提问：是不是这样会失去，因为你太多投资在当地了，比如说你在印度市场、中国市场， （阅读次数：）
