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一个是对公司的组织进行大刀阔斧的改革。比如说把任重要职位的人员从33人削减到12人。这样，董事会变为能够很快作出决议的高效会议。另外，在今年，我们在公司当中进行了分公司化的改革，使它们具有各自的独立公司的职能。也就是说，原来有一个总公司，以前是总公司发出命令，小公司必须听从。现在缩小总公司，把原来的1000人缩减到300人，不仅如此，而且把各个事业领域，变为相对独立的组织，来让他们自己进行经营工作。因为东芝的活动领域、经营领域非常广，我们对这些领域，进行了进一步的研究，讨论其有无存在的价值。对其中没有意义的部分加以淘汰，对其中真正有意义的部分加以发展，这其中需要一定的勇气。如果我们自己做不好的话，就可以交给别的公司去做，我们不必非要做这件事情。所以我们可以把力量集中到我们擅长的领域当中，也就是说我们的事业比例重组的问题，现在正在进行之中。第三点就是我们必须进行工作方式的改革。首先最基本的就是要以客户为中心。那么要以客户为本的话，就必须解决各种问题，包括信息、技术等等都要进行改革，对数字技术进行分析，进行改革。这些都作为我们公司内的运动加以推行，我们可以说正在推行这三方面的改革。一个是组织改革，一个是事业内容的选择，第三个就是工作方式的变革。经过改革我相信东芝必将会成为更加优秀的公司。当然在这当中，哪个更重要？我觉得都重要，最重要的是要提高速度。对不起，第二个问题是什么？主持人：对中国的策略，我们始终关注东芝在中国……西室泰三：对于中国市场，东芝的综合战略坦率来说没有。我们并没有在综合的战略指导下，进行事业推广。就像刚才提到的把公司分成小公司一样，各个小公司都在制定自己的未来计划。在不同的领域当中，中国的重要性我相信会越来越大。主持人：我们的观众也是变得越来越踊跃了。提问：西室泰三先生，我听说您是一位非常富有人情味的老总，从您的慈眉善目当中就可以看出。据说您平生最害怕的两个人就是您的两位女儿。您的公司即使在日本经济最困难的时候也不轻易裁员。人情在日本是作为能否生存的一个重要的因素，在中国我们也是非常重视人情味的。我想请问，作为一个企业的经营者、管理者您是怎么处理好人情味与企业正常管理的关系。同时我想问一下，您在96年接任总裁之后，在您提倡的经营变革中，您是怎么处理这个矛盾的？谢谢。西室泰三：对于企业经营来讲最重要的是企业必须创造出利润。但并不只是这些。企业当中不 （阅读次数：）
