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承包国企的这段经历，如今被严介和奉为磨砺才华的经典时段，他常以“点石成金”来比喻自己改造企业之才能。严介和强调，这几家国有企业，经其掌控，转瞬扭亏为盈，全部盘活。而据记者在淮安的采访，至少那家水泥制品厂，在其接手的两三年内，效益一般，主要是产品单一，销售的楼板与当时农村市场的需求并不符合。 当年的严介和，如今留给家乡人的印象也迥然不同。一说，此人不踏实做事，一个地方没做完就换一个地方，东一榔头西一榔头。另一说，此人做事很慷慨，只要答应别人的事情，必定办到。淮安市的一位前任市委领导也称，严介和在淮安就是两种截然相反的评价。 不过，当时淮安却很看重他。“这也很正常，淮安这样一个贫穷的地方出了这样一位改革者，当然会呵护。”一位在1990年代就认识严介和的人分析说。 严介和对自己多年积累的政治资源并不讳言，“当时在淮安，我的水泥制品厂产品大多包销给政府部门”。 关于1990年以前的严介和究竟有多少资产，他的兄长严介清思忖再三后，说，“只知道，当时外面欠我们20多万债务。” 故事至此，稀松平常，但此后的发展却可用“巨变”来形容。 “手握木偶线的大师” 10月28日深夜，严介和带着微醺的酒意，手握四根筷子，拂开杂物，在一尺见方的茶几上，左右腾挪着。 借着眼花缭乱的手势，他正试图向记者阐明一个在他看来简单，而听者依旧云里雾里的财富累积模式。“懂了吗，懂了吗？”他问。 熟悉基建的人称之为BT模式，意为，企业先垫资建设，再移交政府，最后由政府短期内分期付款。这正是严介和在南京发达之后，迅速将公司做大的主要方式。 从1996年开始，严介和就以此为主要业务开展模式，以超乎寻常的发展速度递进，承接千亿之多的工程定单。截至2005年，其手里已握有2700亿定单，这相当于中部地区20个城市的GDP。他甚至称，在2008年自己退休前，太平洋的订单要突破5000个亿。 严介和第一次采纳BT模式可以追溯至1996年的江苏宿迁市地级市的成立。据严介绍，当时宿迁建市之初一穷二白，时任宿迁市市长跑到南京找到严，希望严能够在宿迁市建立一条南北走向的市府大道，正是采用先垫资再交付的BT模式。 几乎所有人都会在对2700亿啧啧称奇的同时，为严介和的资金链捏一把汗，“这得需要多少启动资金，他哪来那么多资金？” （阅读次数：）
